MIT AGILEN TOOLS ZUM ERFOLG

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Agilität ist die „Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen“ (Wirtschaftslexikon Gabler). Dabei reagieren die Akteure flexibel – auch auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Dementsprechend reagiert agiles Projektmanagement auf die zunehmende Geschwindigkeit, mit der Projekte abgewickelt werden müssen, und auf die Erkenntnis, dass in vielen Projekten Anforderungen an das Projekt-Ergebnis anfangs nicht immer klar sind und Abweichungen vom Plan einkalkuliert werden müssen. Während beim herkömmlichen Projektmanagement eine Veränderung der Anforderung fast zwangsläufig zu höheren Kosten oder längerer Projektlaufzeit führt, werden beim agilen Projektmanagement Änderungen von vornherein angenommen. Dieser Ansatz hilft, die Kosten einzudämmen und Zeitpläne einzuhalten. Aus der Softwareentwicklung stammen zahlreiche Techniken, die sich auch auf andere Bereiche des Projektmanagements übertragen lassen:

Agile Techniken

» Task Board: Übersicht über aktuelle Aufgaben

» Use Cases: Anwendungsfälle, Anforderungen aus Kundensicht beschreiben

» Daily-Stand-up-Meetings: Effiziente Statusmeetings, tägliche Besprechungen im Stehen

» Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits): Begrenzung von parallelen Aufgaben zur Wahrung der Produktivität

» Burn-down-Charts: Visualisierung des Arbeitsstands

» Timeboxing: (Wirklich) feste Zeitvorgaben

» Planning Poker: Dynamisches Verfahren zur Schätzung von Aufwänden

» Geschäftswert: Möglichst frühzeitige Erzeugung von Kundennutzen

» Definition of Done: Klare Festlegung, wann eine Aufgabe als fertiggestellt gilt

» Osmotische Kommunikation: Gleichen Informationsstand herstellen

Scrum – eine agile Projektmanagement-Methode

Agile Methoden bilden die greifbarste Ebene von agilem Management. Sie stützen sich dabei auf vereinbarte agile Werte, Prinzipien und Techniken. Ursprünglich kommt auch Scrum aus der Softwareentwicklung. Inspiriert vom Rugby, wo dichtes Gedränge (Scrum) herrscht, wenn Spieler sich um den Ball versammeln, setzt diese Methode auf die Stärke des Teams, das sich den Ball zuspielt, um gemeinsam zum Erfolg zu kommen. Eine wichtige Rolle bei dieser Methode spielt der Scrum Master, der die Funktion eines Moderators übernimmt. Er unterstützt das Team, stellt sicher, dass die Rahmenbedingungen und Regeln eingehalten werden, ist Ansprechpartner für Team und Außenstehende. Das Team (zwei bis neun Teammitglieder) arbeitet ohne Projektleiter, organisiert sich selbst und setzt sich interdisziplinär zusammen. Die Methode lebt von der Erfahrung während des Projekts, den kleinen Schritten und den sich wiederholenden Etappen.

Sprinten

Die Projektlaufzeit des Scrum-Prozesses gliedert sich in „Sprints“, die zwei bis maximal vier Wochen dauern können. Beim „Sprint Planning“ plant das Team den nächsten Sprint. Dabei werden die Anforderungen in konkrete Aufgaben unterteilt, die innerhalb eines Tages bearbeitet werden können. Die Kommunikation erfolgt „Face-to-Face“. Daily Scrums sind die täglichen (maximal viertelstündigen) Meetings im Stehen: Dabei wird geklärt, was bereits erledigt wurde, bis zum nächsten Meeting ansteht und welche Probleme das Vorankommen behindern. Probleme, die sich nicht innerhalb einer Viertelstunde lösen lassen, werden an den Scrum Master übergeben. Am Ende eines Sprints präsentiert das Team im Sprint Review das Produkt, das überprüft und nach dem Feedback der sogenannten Product Owner bzw. Stakeholder gegebenenfalls angepasst wird. Schließlich lässt die Sprint Retrospektive die Arbeit des Teams noch einmal Revue passieren und checkt Optimierungspotenziale. Am Ende eines jeden Sprints erhält der Auftraggeber ein funktionsfähiges Produkt oder Ergebnis. Sein Feedback bildet die Basis weiterer Überarbeitungen.

Kontrolle aufgeben, Führung behalten

Führungskräfte sind immer mehr als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert. Das Ziel besteht in einer gemeinsamen Vision, die zugleich ein entsprechendes Commitment schafft. Wer Kontrolle aufgeben, aber Führung behalten will, sollte Folgendes im Auge behalten:

Vernetzung und Arbeitsorganisation: Nachhaltiger Erfolg kann nur mit intelligenter Vernetzung erreicht werden: Sammler, Hüter und Weiterverteiler von Informationen sind out. Ethisches Verhalten, soziale Verantwortung werden wichtiger. Werte, Nachhaltigkeit und Sinnstiftung prägen die neue Unternehmenskultur. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass Mitarbeitern der bestmögliche arbeitsorganisatorische Rahmen zur Verfügung steht.

Starke Mitarbeiterorientierung ist ein Muss: Ohne kontinuierliches, differenziertes Feedback geht es in der Mitarbeiterführung nicht mehr.

Führung auf Distanz: Remote Leadership statt Gluckenmodell: Das Gluckenmodell, bei dem sich die Mitarbeiter ständig um den Chef wie Küken um eine Henne drängen, funktioniert immer seltener. Eine Diversität der Arbeitsformate ist gefragt und wird weiter stark zunehmen.

Werte- und Vertriebsorientierung: Eine konsequente kunden- und werteorientierte Unternehmensführung ermöglicht es, frühzeitig Marktveränderungen zu erkennen und darauf flexibel sowie im Idealfall mit innovativen Produkten zu reagieren.

Quelle: Thorsten Petry (Hrsg.): „Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy„

Das Leitbild der „Digitalen Führungskraft“

Darauf sollten Führungskräfte in der digitalen Wissensgesellschaft achten (Simon Dückert):

Offenheit und Vertrauen gegenüber Mitarbeitern – Offenheit bezieht sich dabei sowohl auf den offenen Umgang mit Informationen als auch auf die Offenheit für Neues und die Freude am Experimentieren.

Geschwindigkeit durch digitale Vernetzung – Ich nutze und fordere digitale Medien, um in meiner Organisation Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität zu ermöglichen. Das schließt die Vernetzung von Menschen mit Menschen (soziale Netzwerke), Menschen mit Informationen (Wikis, Blogs) und Informationen mit Informationen (Links, Tags) ein.

Das beste Wissen einsetzen – Ich sorge dafür, dass in allen Aktivitäten stets der bestmögliche Wissensstand angewendet wird. Ich begleite meine Mitarbeiter in ihrem selbst gesteuerten, lebenslangen Lernen und praktiziere dieses Prinzip auch selber.

Organisation als Community – Ich begegne allen Mitarbeitern auf Augenhöhe. Visionen und Ziele werden gemeinsam und partizipativ entwickelt. In dieser Gemeinschaft zählen die besten Argumente und Ideen, nicht andere Faktoren wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Position.

Transparenz bei Verantwortlichkeiten und Aufgaben – Ich sorge dafür, dass die Verantwortlichkeiten und Aufgaben aller Beteiligten transparent sind.

Leading Out Loud – Ich mache meine eigene Arbeit sichtbar und erzähle kontinuierlich – offline und online – über meinen Führungs- und Lernprozess. Dadurch kommuniziere ich Informationen in die Breite, erhalte wertvolles Feedback und bin gleichzeitig Vorbild für das Working Out Loud aller Mitarbeiter.

High-Tech und High Touch – Ich steuere nicht den einzelnen Menschen, sondern kümmere mich um die Gestaltung des Gesamtsystems. Dazu gehört sowohl die physische Infrastruktur (Büros, Arbeitsplatz der Zukunft, Coworking Space, Innovation Lab, Barcamps) als auch die digitale Infrastruktur (soziale Intranets, soziale Netzwerke, Enterprise 2.0, Wikis, Blogs, Podcasts, Videoportale).

Quellen: Christiane Brandes, Susanne Visbeck: Fit für New Work, Wie man in der neuen Arbeitswelt erfolgreich besteht; Thorsten Petry (Hrsg.), Simon Dückert: „Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy“, cicero-Maganzin, haufe.de, karrierebibel.de, gründerszene.de, Gabler-Wirtschaftsmagazin