Unternehmenskultur und Werte in Zeiten von New Work

Freie Bahn für die Arbeitswelt von morgen – Weichen stellen im Heute: Was New Work von Arbeitgebern und Arbeitnehmern einfordert und wie diese dem begegnen.

Der wirklich „neue“ Aspekt bei New Work – der neuen Arbeit – ist ein Paradigmenwechsel der Ansprüche, welche die Arbeitskräfte an ihre Tätigkeit stellen. Der reine Broterwerb, also ein rein monetärer Anspruch als übergeordnetes Ziel der „alten Arbeit“ weicht nun einem mehr und mehr sinnstiftenden Element. Selbstverwirklichung, Gemeinschaft, sich als selbstwirksamer Teil eines relevanten großen Ganzen verstehen. Das ist längst nicht nur gemünzt auf alles, was werktags zwischen 9 und 17 Uhr geschieht, vielmehr weichen die klaren Grenzen zwischen der Arbeits- und Freizeitperson auf. Eine gut austarierte Work-Life-Balance oder besser noch: eine einzige Life-Life-Balance, da die Arbeit nicht als lästiges Must-have, sondern eben als identitätsstiftender Bestandteil der eigenen Persönlichkeit angesehen wird. Dadurch wird auch deutlich, wie wichtig Faktoren der mentalen Gesundheit, Wertvorstellungen und Visionen für das Konzept New Work sind. Genau hier findet sich die Andockstelle für Unternehmen, ihre eigene Unternehmenskultur dahingehend auszurichten.

Die Unternehmenskultur lebt von Führungskräften und Angestellten gleichermaßen. Sie dient dem Unternehmen sowohl nach innen als auch nach außen, ein bestimmtes Image zu transportieren, und hilft maßgeblich, eine entsprechende Wahrnehmung zu erzeugen. Auch ins Recruiting hält dies Einzug. Wer etwa eine Kultur formen möchte, die sich durch eine große Solidarität im eigenen Team auszeichnet, der kann mit egoistischen Einzelkämpfern sicher weniger anfangen, selbst wenn diese nominell viele der gewünschten Kompetenzen und Skills mitbringen. Wichtig ist eine hohe Kongruenz aller Mitarbeitenden in puncto Zielsetzung: einem gemeinschaftlichen, in der Unternehmenskultur verankerten visionären Ziel. Dieses soll letztlich sinnhaft sein und allen Beteiligten eine befriedigende Antwort geben auf die Frage: „Warum arbeite ich für dieses und mit diesem Team jeden Tag?“ Der „Cultural Fit“ hängt im Wesentlichen von mitgebrachten Soft Skills ab, die heutzutage mehr denn je die Einstellung der richtigen Arbeitskräfte bestimmen.

Bestimmte „alte“ Vorstellungen von einem Arbeitsplatz decken sich nicht mehr unbedingt mit neuen. Warum zum Beispiel soll der Arbeitsplatz zentral und stationär sein, wenn das Arbeitsgerät für die allermeisten Menschen im Dienstleistungsgewerbe ein Computer ist, mit dem man über das Internet mit jedem anderen Mitarbeitenden verbunden sein kann und eine enge Zusammenarbeit auch aus der Ferne möglich wird – Stichwörter Remote Work und Homeoffice? Starre und lineare Frameworks der Unternehmensführung verlieren hier ihre Wirksamkeit und liefern keine neuen Inputs für diese Challenges. Diese neuartige Arbeitswelt wird gelegentlich auch mit dem Begriffsüberbau der „VUCA-Welt“ erfasst. VUCA ist dabei ein Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity. Also Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – Herausforderungen, denen Führungskräfte wie auch Arbeitnehmer mit entsprechenden Skills begegnen müssen.

Um dem Herr zu werden, lassen sich vier essenzielle Skills – die ebenfalls durch das Akronym VUCA versinnbildlicht werden – ableiten:

„V“: Vision schaffen
Wie schon beschrieben, soll die Unternehmenskultur von visionärem Vorausdenken geprägt sein. Idealerweise sind bei der Herausarbeitung einer solchen Vision die Mitarbeiter miteinzubeziehen. So schafft man Identifikationspotenzial, Motivation und Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Dies ist selbstredend einfacher umsetzbar bei neuen Unternehmungen, die nicht erst ein altes Image mühsam überarbeiten müssen. So soll sich jeder Einzelne entfalten und einbringen können, indem eigenverantwortliches und aktives Doing von Unternehmensseite gefördert wird.

„U“: Understanding schaffen
Klarheit und Transparenz seitens der Unternehmensführung, um den Mitarbeitern Abläufe des großen Ganzen verständlich zu machen. Jeder soll nachvollziehen können, was der eigene Wirkungsbereich ist und was dieser im Endeffekt im Zusammenspiel mit den anderen Teilbereichen bewirkt. „Was mache ich und was bewirke ich damit?“ Diese Fragen zu beantworten, schafft Struktur und Orientierung und stärkt solidarisches Handeln, da spürbar wird, dass die eigene Arbeit für andere Abteilungen und Mitglieder des Teams wichtig und fundamental ist.

„C“: Clarity ermöglichen
In komplexen Situationen ist es wichtig, dass Unternehmen sich auf das Wesentliche konzentrieren. Was sind die wichtigsten Ziele und was kann vernachlässigt werden? Durch eine klare, einfache und transparente Kommunikation schafft man Überblick und beseitigt Hindernisse.

„A“: Agility als Kernprinzip
Um auch in Zukunft flexibel und handlungsfähig zu sein, müssen Unternehmen agil werden. Das bedeutet, dass sie sich von steilen Hierarchien lösen müssen. Sie müssen eine Kultur schaffen, in der alle in Entscheidungsprozesse integriert sind, Fehler machen dürfen und so Handlungsbedarfe und Innovationspotenziale herausstellen. 


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